Pleidooi voor herwaardering van discipline

Zo veranderde de Britse krijgsmacht in de negentiende eeuw het materiaal van hun uniformknopen van brons naar messing, zodat de manschappen ze vaker moesten poetsen (Donohue, 1993). Maar ook de Nederlandse dienstplicht heeft voldoende voer voor verhalen opgeleverd. De meeste dienstplichtigen kennen nog wel de metalen messtins en mok, die altijd zodanig schoon moesten zijn dat vrijwel iedereen gewoon een extra setje had. Eentje voor gebruik en eentje voor inspectie. En uiteraard zijn er de straffen; van standbeelden poetsen met een tandenborstel tot en met het met een elastiekje vastmaken van ieder uitrustingsstuk aan je lichaam, omdat je een keer iets verloren bent.

Zin en onzin

Of we het nu willen of niet, bij iedere vorm van onderlinge samenwerking komt een vorm van discipline kijken. Zonder discipline krijgen individuele emoties, fysieke drijfveren en verlangens de overhand, wordt onzekerheid, angst of plezier leidend, en worden lastige situaties uit de weg gegaan. Zonder discipline wordt de warmte van de eigen comfortzone vaker opgezocht, worden essentiële leerervaringen gemist, en wordt emotionele zelfcontrole geremd. Discipline is nodig, omdat het ons rationele brein helpt om onze emotionele zelf te beheersen wanneer nodig en te voeden wanneer mogelijk. Maar toch roept het woord ‘discipline’ beelden op van sergeant-majoor Williams, van overdreven onderhoud, van mechanische gehoorzaamheid. Laten we de zoektocht naar het nut van discipline voor moderne organisaties, voor de ontwikkeling van medewerkers en hun emotionele zelfcontrole, dan ook verkennen vanuit dezelfde bron die het besmet heeft: het leger.

De typische rechttoe rechtaan discipline, opgelegd van bovenaf, heeft natuurlijk weinig nut. Regels die niet meer geïnterpreteerd worden, maar waarvan verwacht wordt dat ze te allen tijde klakkeloos opgevolgd worden, leiden tot starheid en beperkingen die zelfs tot ver nadat het nut allang vervlogen is, blijven bestaan. Soms noemen we dat cultuur, maar dat is meestal als vrijwel iedereen al vergeten is waarom iets ook alweer verboden was.

Waarschijnlijk is het de nutteloosheid of starheid van veel van die disciplinemaatregelen die ertoe geleid hebben dat discipline inmiddels een wat slechte naam heeft gekregen. Onterecht, mijns inziens, want zelfs in de tijd dat de Britten hun knopen vervingen om de discipline wat te verhogen, waren er al genoeg militaire denkers die discipline toch op een andere manier bezagen. ­­In zijn Précis de l’Art de la Guerre schrijft Baron Antoine Jomini bijvoorbeeld al dat discipline volgens hem niet alleen zou moeten bestaan in uiterlijke vormen, maar juist in de gevoelens en overtuigingen van het individu (Jomini, Mendell & Craighill, 2007; 1862). Het is dan ook in die negentiende eeuw dat het denken over discipline langzaam begint te veranderen. Er ontstaat langzaamaan een idee dat er misschien meerdere vormen van discipline zijn. Niet alleen de ‘doe-wat-je-verteld-wordt’ discipline, maar nog een andere, meer intern gedreven vorm van discipline. Het zijn echter vooral de Duitsers die het Franse denken verder uitwerken. De Britse generaal John Dill illustreert het onbegrip bij veel andere militaire leiders als hij zich in 1935 bij een bezoekje aan het slagveld van Tannenberg uit de Eerste Wereldoorlog afvraagt: “How the Germans had achieved such success despite the notorious disobedience of their junior officers?” (Murray, 2011).  Dat had hij kunnen weten, als hij de ontwikkeling van de Duitse militaire doctrine had gevolgd die culmineerde in het concept van Auftragstaktik. Een visie op oorlogsvoering als inherent onvoorspelbaar en dynamisch, waarbij initiatief en daadkracht op ieder niveau gestimuleerd moest worden met minimale kaders. Niet het wat gold meer als hoogste doel, maar het waarom. En dat betekent ook iets voor de opvattingen over discipline.

Zoals generaal Hans von Seeckt (2013; 1928) in zijn Gedanken eines Soldaten schrijft: discipline is en blijft van levensbelang voor defensie. Maar, om echt te weten hoe goed een leger is, moet je niet alleen kijken naar de mate van discipline, maar ook naar het type discipline. Hoe vrijwilliger van aard, hoe beter, en alleen discipline die een vanzelfsprekendheid is geworden doorstaat ook daadwerkelijk de toets als het erop aankomt. Dezelfde denkwijze doet hem ook de voor die tijd opmerkelijke vraag stellen of enorme dienstplichtigenlegers wel zoveel toegevoegde waarde hebben.

Randvoorwaarde

Naarmate de twintigste eeuw vordert raken steeds meer militair denkers overtuigd van het verschil in twee soorten discipline. De oude vorm van discipline, treffend samengevat in het woord ‘kadaverdiscipline’ en een tweede vorm: ‘zelfdiscipline’ genoemd. Bij dat laatste gaat het niet meer om het blind volgen van regels, maar om een “motivatie om te gehoorzamen aan een geïnternaliseerde staat van organisatorische regels en autoriteit” (Soeters, Winslow & Weibull, 2006). Zelfdiscipline is daarmee veranderd van ‘volgen’, naar het “volwassen, logische begrip van iemands rol en kans om een echt verschil te maken in de betreffende context. De zelfdiscipline van verantwoordelijkheid” (Del Mircea & Luise, 2015). En het is alleen in die tweede vorm dat discipline losbreekt uit het starre beperkende jasje dat initiatief onmogelijk maakt. Ontdaan van angst en de noodzaak om letterlijk opgevolgd te worden, is zelfdiscipline zelfs randvoorwaardelijk voor het uitoefenen van initiatief. Het is de discipline om te handelen uit het belang van de organisatie, de maatschappij of moraliteit, ook al is het op dat moment vermoeiend of emotioneel belastend. Maar deze vorm van discipline heeft wel ruimte nodig. Zelfdiscipline in een omgeving waarin alles voorgeschreven is, botst met kadaverdiscipline. Van iemand verwachten om zelf na te denken, maar vervolgens zijn handelen voorschrijven, is als verwachten dat iemand het stuur in handen neemt vanuit de bijrijder stoel. Als het al gebeurt, komen daar alleen maar ongelukken van.

Kadaverdiscipline

Het idee van de ouderwetse kadaverdiscipline is nog niet helemaal weg. Zo is met name in de Verenigde Staten het idee van een strikte op militaire stiel georganiseerde bootcamp voor problematische jongeren erg populair. De gedachte is dat jeugdige criminelen er op de een of andere manier beter uitkomen als ze afleren om na te denken bij het opvolgen van strikte orders van anderen. Zelfs bij echte militairen werkt dat niet, aangezien ook bij hen de kadaverdiscipline vrijwel meteen verdwijnt zodra de externe controle vervalt (Soeters, Winslow & Weibull, 2006). Het is dan ook niet verwonderlijk dat, hoe idealistisch de gedachte ook, de Amerikaanse heropvoedingsbootcamp geen enkel nut heeft (Gültekin & Gültekin, 2012). Het zou ook een vreemde gewaarwording zijn als zou blijken dat het aanleren van kadaverdiscipline zinvol is in een maatschappij waar juist eigenschappen als eigen oordeelsvorming en improvisatie steeds belangrijker worden (Soeters, Winslow & Weibull, 2006). Zelfs binnen productieomgevingen, waarin traditioneel gezien toch vaak voor ouderwetse discipline gekozen wordt, heeft het ouderwets controleren van gedrag meer disciplinaire overtredingen tot gevolg dan het vertrouwen op zelfdiscipline, gecultiveerd door een meer relatiegerichte benadering (Soeters, Winslow & Weibull, 2006). Controleren en bestraffen kan wel een minimum aan discipline creëren, een soort bodem, maar heeft in tegenstelling tot zelfdiscipline geen opwaarts potentieel (Dimick, 1978).

Zelfdiscipline

Zelfdiscipline is essentieel voor succesvolle samenwerking binnen een organisatie. Het zorgt ervoor dat mensen willen handelen vanuit het belang van de organisatie, in plaats van uit eigen belang. Het helpt bij het overwinnen van angst, onzekerheid of verveling als er iets gedaan moet worden. Het zorgt ervoor dat gedrag aangepast wordt aan de omgeving, zodat de organisatie als geheel geolied loopt, en het zorgt ervoor dat de afgesproken onderlinge coördinerende bepalingen en gebieden van verantwoordelijkheid gerespecteerd worden. Dankzij zelfdiscipline komen mensen op tijd bij vergaderingen, dankzij zelfdiscipline zijn ze voorbereid en dankzij zelfdiscipline worden onbenoemde kansen of bedreigingen toch op tafel gelegd.

Om zelfdiscipline te verhogen is het gesprek het beste middel. Zelfdiscipline ontstaat immers alleen bij vereenzelviging met de waarden, normen en visie die de organisatie voorstaat. Organisaties die geen duidelijk doel hebben, die geen inspirerende visie of set van gedeelde normen en waarden hebben, zullen dan ook moeite ervaren bij zelfs de kleinste disciplinekwesties. Hetzelfde gebeurt als de geloofwaardigheid van, of het vertrouwen in de rolmodellen die cultuurbepalend zijn, verdwijnt. Veelal wordt er dan snel teruggegrepen op die oude, vertrouwde kadaverdiscipline; strikte regels die nagevolgd moeten worden, zodat ieders individuele gedrag in ieder geval gecoördineerd kan worden. Ideaal is dat niet, maar zonder wat ik maar ‘structuurdiscipline’ noem (het volgen van de onderlinge afspraken om samenwerking te coördineren) kan er überhaupt geen effectief initiatief getoond worden. Let wel, ook bij het teruggrijpen op kadaverdiscipline is het van belang om de onderliggende oorzaken van het gebrek aan zelfdiscipline aan te pakken en op te lossen, om op die manier weer zo snel mogelijk terug te gaan naar de wil om vanuit het belang van de organisatie te handelen. Met harde hand ingrijpen moet dan ook zoveel mogelijk beperkt zijn in plaats, tijd en betrokken personen.

Zelfdiscipline ontstaat niet in een safe space of comfortzone. Zelfdiscipline ontstaat door verhalen, inspiratie en rolmodellen. Het ontstaat als het bereiken van een bepaald doel, of dat nu persoonlijk of organisatorisch van aard is, gepaard gaat met hindernissen die overwonnen moeten worden. Niet vanuit het negatieve perspectief dat iedere hindernis een moeite te veel is, maar vanuit het meer heroïsche perspectief; alsof de dader een kleine Hercules is waarvoor het einddoel aan waarde wint naarmate er meer hobbels overwonnen worden (Thornborrow & Brown, 2009). Om zelfdiscipline te ontwikkelen moet de omgeving dan ook op de juiste manier afgesteld staan. Het moet inspirerend en verhalend van aard zijn, en het liefst een trotse traditie bieden waarin iemand zijn eigen ontwikkeling kan gronden en rolmodellen kan vinden. Een organisatie die weigert om een ambitieus doel neer te zetten, uit vrees dat de aandeelhouders geïrriteerd worden als het niet gehaald wordt, ontneemt zichzelf daarmee ook de mogelijkheid om dat doel te halen. Mensen zijn geen rationele robots, maar emotionele verhalenvertellers. En niemand houdt van een middelmatig verhaal.

Naast het verhaal dat mensen emotioneel moet meenemen, is ook de sociale omgeving van belang voor het ontwikkelen van zelfdiscipline. Natuurlijk moeten leidinggevenden zich beseffen dat ze te allen tijde rolmodellen zijn voor de cultuur die ze zelf voorstaan. Een leider die gemak boven daadkracht stelt, krijgt een organisatie die gemak boven daadkracht stelt. Maar naast de leidinggevenden, zijn ook collega’s van belang. Als groepsdieren zijn wij mensen namelijk zeer gevoelig voor onze sociale omgeving. We passen ons bewust en onbewust aan, gedreven door een intrinsieke wens om onderdeel van de groep te worden en geaccepteerd te worden. Laksheid of nalatigheid krijgt de mogelijkheid in omgevingen waarin de prijs daarvan lager is dan de kosten van handelen. Dat geldt ook voor de sociale kosten. Denk aan de collega die je aanspreekt omdat je jouw deel van het werk niet op tijd gereed hebt, of het geroezemoes onder collega’s als je te laat bent voor een vergadering maar toch eerst nog even stopt bij het koffiezetapparaat. Vaak is eerder het impliciete dan het expliciete de drijvende kracht achter sociale controle (Arkin & Dobrofsky, 1978). Niet het ‘wat vinden ze er van?’, maar ‘wat zouden ze er van vinden?’

Niet gratis

De beste manier om te zorgen voor zelfdiscipline is te zorgen dat de noodzakelijke coördinerende bepalingen ook gewenst worden door degenen die ze moeten uitvoeren (Thornborrow & Brown, 2009). Hoe goed een directeur ook denkt te zijn in het presenteren van top-downmaatregelen, er is geen substituut voor het geven van invloed en controle aan degenen die met de uitvoering belast zijn. Dat betekent enerzijds dat anderen betrokken moeten worden in het denkproces, maar ook dat de coördinerende bepalingen beperkt blijven tot het hoogstnoodzakelijke. Iedere nieuwe regel is immers ook een beperking en kan ook als zodanig ervaren worden; iets dat goed bedoeld is, leidt al snel tot een paarse krokodil. Hoe meer overbodige regels – tenzij ze sterk bijdragen aan een gevoel van saamhorigheid of identiteit – hoe groter de kans dat de achterliggende reden niet geïnternaliseerd wordt. Het gaat bij zelfdiscipline dan ook niet om het opvolgen van regels, maar om het handelen in de geest van de regel. Op tijd komen bij een vergadering is niet nodig omdat we dat zo afgesproken hebben, maar omdat dat bijdraagt aan het op een efficiënte manier tot een besluit komen met een grotere groep mensen. Als er een hoger belang is, dan kan het dus zo zijn dat de regel overtreden wordt. Dat hoort ook bij zelfdiscipline. Of, zoals de Duitse militair hervormer Helmuth von Moltke ooit zei: “Gehoorzaamheid is het principe, maar de mens staat boven het principe.” Het was dezelfde Von Moltke die ook zei dat discipline alleen voort kan komen uit een goede educatie (Tynan, 2009).

Voor organisaties die ruis willen verminderen, verzuim en verloop willen verlagen en initiatief willen vergroten, is het bouwen aan zelfdiscipline onmisbaar. Dat betekent niet alleen het stimuleren van weerbaarheid en het gedoseerd bewust opzoeken van de randen van de comfortzone van medewerkers, maar ook het doorleven van een eigen visie. Het uitdragen van sterke normen en waarden. Het delen van informatie op basis van who-could-benefit in plaats van need-to-know. Het sturen op het waarom, in plaats van het hoe. Het zo laag mogelijk beleggen van verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid, en – misschien nog wel belangrijker – het trainen en ontwikkelen van de mentale component van medewerkers.

Zelfdiscipline is niet gratis, maar kost moeite. Veel moeite. Het is niet iets dat je van de een op de andere dag kunt ontwikkelen. Het persoonlijk vermogen tot zelfdiscipline heeft training, ontwikkeling en techniek nodig. Maar als verbindende schakel tussen intentie en actie is het ontwikkelen van zelfdiscipline simpelweg noodzakelijk om angst, onzekerheid en afkeer tot handelen te overwinnen. Zelfdiscipline stelt ons in staat om adaptiever te zijn dan onze aangeboren emoties, fysieke drijfveren en verlangens.

En laat het nu precies die zelfdiscipline zijn waar organisaties weinig aandacht voor lijken te hebben. Werk aan de winkel!

Referenties

• Donohue, K.S. (1993). The Anatomy of Discipline. School of Advanced Military Studies, United States Army Command and General Staff College, Fort Leavenworth Kansas.
• Jomini, A.H., Mendell, G.H., & Craighill, W.P. (2007; 1862). The art of war. North Chelmsford, Massachusetts: Courier.
• Murray, W. (2011). War, Strategy, and Military Effectiveness. Cambridge University Press.
• Seeck, H. von (2013; 1928). Gedanken eines soldaten. BoD–Books on Demand.
• Soeters, J.L., Winslow, D.J., & Weibull, A. (2006). Military culture. In Handbook of the Sociology of the Military (pp. 237-254). New York, NY: Springer.
• Mircea, M.C. del, & Luise, Z. (2015). An organisational approach to simultaneously prove high autonomy and high alignment. Manager Journal, Faculty of Business and Administration, University of Bucharest, 21(1), 150-160.
• Soeters, J. L., Winslow, D. J., & Weibull, A. (2006). Military culture. In Handbook of the Sociology of the Military (pp. 237-254). New York, NY: Springer.
• Gültekin, K., & Gültekin, S. (2012). Is juvenile boot camp policy effective? Journal of Human Sciences, 9(1), 725-740.
• Soeters, J.L., Winslow, D.J., & Weibull, A. (2006). Military culture. In Handbook of the Sociology of the Military (pp. 237-254). New York, NY: Springer.
• Soeters, J. L., Winslow, D. J., & Weibull, A. (2006). Military culture. In Handbook of the Sociology of the Military (pp. 237-254). New York, NY: Springer.
• Dimick, D. (1978). Employee Control and Discipline: Patterns and Priorities. Relations industrielles/Industrial Relations, 33(1), 23-37.
• Thornborrow, T., & Brown, A.D. (2009). Being regimented: Aspiration, discipline and identity work in the British parachute regiment. Organization studies, 30(4), 355-376.
• Arkin, W., & Dobrofsky, L.R. (1978). Military socialization and masculinity. Journal of Social issues, 34(1), 151-168.
• Thornborrow, T., & Brown, A.D. (2009). Being regimented: Aspiration, discipline and identity work in the British parachute regiment. Organization studies, 30(4), 355-376.
• Tynan, J. (2009). The lure of discipline: military aesthetics and the making of the first world war civilian soldier. Photography and Culture, 2(2), 135-152.