Menskracht

GROTE VERSCHILLEN

Een groot gedeelte van de kracht, of potentiële impact, van een organisatie hangt samen met de mensen die er deel van uit maken. En er bestaan gigantische verschillen in ‘menskracht’. Onderzoek na onderzoek toont aan dat de beste presteerders uitzonderlijk veel productiever zijn dan gemiddelde medewerkers. Afhankelijk van de complexiteit van het werk, kan dat aardig in de cijfers lopen: hoe ingewikkelder, hoe groter de verschillen tussen gemiddelde en hoge presteerders. Bij zeer complexe werkzaamheden, denk aan tandartsen, managers, advocaten, is de top 1% zo’n 127% productiever dan gemiddeld. Gaat het om werk met een gemiddelde complexiteit, zoals kok of klusjesman, dan is dat verschil 85% en bij weinig complex werk (inpakker, postbode, etc) nog maar 52%. Dat lijkt misschien weinig, maar als je de top 1% met de laagste 1% vergelijkt, gaat het bij relatief eenvoudig werk nog steeds om een factor 3, en is dat bij werk met een gemiddelde complexiteit al opgelopen tot meer dan een factor 12. Dat is ook terug te zien binnen specifieke sectoren. De top 1% aan wetenschappers binnen de biotechnologie zorgt bijvoorbeeld voor meer dan 17% van alle gepubliceerde onderzoeken, en de top 1% van uitvinders binnen de semiconductor sector is zo’n vijf tot 10 maal productiever dan een gemiddelde uitvinder.

DE JUISTE MENSEN

Het opbouwen van menskracht start bij het aannemen van de juiste mensen. Maar hoe worden vacatures binnen organisaties over het algemeen vervuld? Als eerste schrijven we, al dan niet na een overleg om tot het ‘ideale profiel’ te komen, een pakkende vacaturetekst met daarin het minimale opleidingsniveau en het minimumaantal jaren ervaring in een soortgelijke functie. Daarna zetten we de vacature uit, soms gesteund door een recruitmentbureau. De eerste CV’s druppelen binnen en we beginnen met het uitzeven ervan; ‘onvoldoende ervaring’, ‘opleiding niet afgemaakt’, ‘geen HBO’, etc. Met een beetje pech blijft er nog maar een klein stapeltje mensen over die voldoen aan het vooraf bedachte profiel. Vervolgens gaan we het gesprek met hen aan en proberen we vanuit al onze cognitieve biases een oordeel te vellen over de persoon tegenover ons. Feitelijk hebben we dat oordeel al veelal geveld bij de eerste begroeting, en zijn we daarna onbewust alleen nog maar bezig met het zoeken van informatie die bij onze indruk van zijn of haar kennis, kunde en vaardigheden hoort. Bij een succesvol gesprek wordt er soms een assessment uitgevoerd, en daarna volgt veelal nog één gesprek. Maar is dat hele ritueel wel effectief?

OPLEIDING EN ERVARING

Waarom gaan we bij het selecteren voor een nieuwe medewerker uit van de functie die we willen vervullen, en niet van het type medewerker dat we willen hebben? Is een wendbare organisatie bijvoorbeeld gebaat bij mensen die hun hele carrière niets anders dan logistiek gedaan hebben? Of marketing?

Natuurlijk, opleiding en ervaring speelt een rol. Maar voor een groot deel omdat ze een effect hebben op factoren als cognitieve vermogens en consciëntieusheid (één van de ‘big five’ persoonlijkheidskenmerken, consciëntieusheid staat voor zorgvuldigheid, zelfdiscipline, doelmatigheid, betrouwbaarheid, bedachtzaamheid, etc). Alleen een opleidingsniveau zegt niets. Donald Trump heeft bijvoorbeeld een bachelor aan één van de meest prestigieuze business schools ter wereld, Wharton School van de University of Pennsylvania. Ivy League, voor de geïnteresseerden. En ook het aantal jaar dat iemand iets gedaan heeft, ervaring in functie, zegt niet veel. Dat geeft in ieder geval niet aan hoe goed iemand het gedaan heeft. Om maar een andere president te noemen; Poetin heeft aardig wat jaren kunnen oefenen, en toch…

In een wendbare organisatie gaat het om het bij elkaar brengen van de beste mensen. Hoge cognitieve vermogens en hoge scores op consciëntieusheid (let op, beiden kunnen zich tot op zekere hoogte nog verder ontwikkelen) zijn een goed begin. Maar misschien nog wel even belangrijk is de mate van initiatief die iemand durft te tonen, of dat iemand bij de visie van de organisatie past en de daadwerkelijke expertise die iemand meebrengt. En in de praktijk kan dit net zo goed betekenen dat iemand helemaal geen relevante werkervaring meebrengt.

TALENT, INITIATIEF EN KENNIS VAN DE OPERATIE

In een vorige rol als manager bij een retailorganisatie heb ik een keer een jonge leidinggevende in een winkel ontmoet die geen afgeronde IT-studie had en geen relevante werkervaring had. Wat hij wel had was talent, initiatief en kennis van de operatie. Inmiddels werkt het bedrijf al enkele jaren met een medewerkerscommunicatie- en informatiesysteem dat hij zelf ontwikkeld en gebouwd heeft. Het systeem is zó succesvol en professioneel ingericht, dat het door een IT-startup overgekocht is.

Het is moeilijker om een medewerker te vinden met exact de juiste ervaringsopbouw en scholing, die daarnaast ook nog eens de juiste mindset en interesse heeft, dan een medewerker te vinden die de juiste mindset en interesse heeft en die daarna de juiste scholing aan te bieden.

JOB ROTATION

En eenmaal binnen? Tenzij het een zeer specialistische functie is, werkt een systeem van job rotation opvallend goed als doorstroombeleid. Logisch ergens. Want kennis in een kokertje is geen kennis, maar kortzichtigheid. Er is genoeg onderzoek dat aantoont dat job rotation naast vernieuwing en verbreding, ook nog eens voor hogere prestaties zorgt. Overigens zijn er organisaties die dit systeem al decennia gebruiken. Defensie bijvoorbeeld, waar je als officier iedere drie jaar een andere functie vervult. Het ene moment kun je direct leidinggevende van een gevechtseenheid zijn, om vervolgens verantwoordelijk te zijn voor logistiek, HR of zelfs IT. Een positieve aanpassing hiervan zou het verwijderen van het verplichte karakter zijn. Door job rotation te stimuleren, maar niet te verplichten, blijft er een goede mix tussen mensen die zich verder willen specialiseren en mensen die zich willen verbreden. Daarnaast vraagt job rotation ook veel van de medewerker zelf, in de vorm van persoonlijke ontwikkeling, training en opleiding. Gemotiveerde medewerkers, die hier zelf voor kiezen, zullen daar eerder in slagen dan medewerkers die vanwege een controlerend systeem naar een andere functie moeten. 

TRADITIONEEL

Toch blijft het HR beleid van de meeste organisaties vrij traditioneel op dit gebied. Er wordt nog steeds vooral gekeken naar wat iemand gedaan heeft, in plaats van wat iemand kan. Daar zijn twee voor de hand liggende redenen voor.

De eerste heeft te maken met onze neiging om overal controle over te willen hebben. Een CV geeft nu eenmaal meer (schijn)zekerheid dan alleen soft skills. Wat dat betreft heeft het wel wat weg van de manier waarop we met verkeer omgaan. Nog steeds staan er op en langs de weg overal verkeersborden, verkeerslichten, drempels, aanwijzingen en matrixborden, terwijl menig experiment al heeft laten zien dat de weg daar niet persé veiliger van wordt. De beste manier om een straat veiliger te maken én een snellere doorstroming te genereren, is de weg te ontwerpen vanuit de mensen die er gebruik van maken. Verkeersaanpassingen in onder andere Drachten en Londen laten zien dat het weghalen van veel van die infrastructuur juist tot een hogere doorstroming leidt met minder ongevallen. Portishead, een stadje in de buurt van Bristol in het Verenigd Koninkrijk, voerde in 2009 bijvoorbeeld een experiment uit waarbij ze de stoplichten op een belangrijke doorgaande weg tijdelijk (voor vier weken) uitschakelden. Het leverde grootschalige protesten op, zowel van burgers als vanuit de lokale politiek, maar toch werd het experiment doorgezet. Uiteindelijk bleek het experiment zó succesvol dat ze de lampen niet meer hebben aangezet. De verkeersdoorstroming op kruispunten zónder verkeerslichten was zowel sneller áls veiliger, omdat mensen weer zelf moesten nadenken. En toch heeft al dat onderzoek weinig opgeleverd, want in Nederland steeg het aantal verkeerslichten gewoon door. Ook al kan er naar benadering wel 80% van alle verkeerslichten weggehaald worden en levert dat niet alleen een besparing op, maar is het ook nog eens goed voor de gemiddelde reistijd, het milieu én de economie. Zelfs al zorgen verkeerslichten voor onveiligheid en zijn ze slecht voor het milieu, reistijd en belastingdruk, tóch geeft zo’n lampje ons een veilig gevoel. Want zónder, ja, je weet maar nooit…

De tweede reden ligt in het verlengde daarvan. Angst. Wat als jij degene bent die heeft voorgesteld om alle verkeerslichten weg te halen en er gebeurt een dag later een ongeluk? Dan kijkt iedereen opeens naar jou. Terwijl als hetzelfde ongeluk zou hebben plaatsgevonden op een plek waar eerst géén stoplichten stonden, niemand degene die ze geplaatst heeft de schuld geeft. Datzelfde geldt ook voor het aannemen van een nieuwe medewerker of het begeleiden van een bestaande medewerker naar een totaal andere functie. De káns dat het goed gaat kan misschien wel beter zijn, omdat je naar betere indicatoren hebt gekeken, maar áls het fout gaat zal iedereen je verwijten dat je niet gewoon iemand hebt aangenomen met een ‘veilig’ CV.

VERANTWOORDELIJKHEID

De oplossing voor beide problemen? Leiders die hun verantwoordelijkheid durven pakken, die niet bang zijn om fouten te maken en die bereid zijn om beredeneerd risico te nemen. Sterk leiderschap kan het verschil maken. En als er eenmaal aan het versterken van de interne menskracht wordt gewerkt, dan kan het effect zichzelf versterken.

Een uitgebreid onderzoek van Ron Zimmer en Eugenia Toma uit 2000 heeft de effecten van klasgenoten op de individuele prestaties van kinderen gemeten. Hoe meer ‘goede’ studenten er in de klas zaten, hoe beter de individuele leerling presteerde. Dat effect was zichtbaar bij de studenten die al sterk ontwikkeld waren, maar misschien nog wel meer bij de achterblijvers. Hetzelfde effect is zichtbaar binnen commerciële organisaties. Het individu dat zich bevindt in een omgeving met sterke presteerders, krijgt daar veel voor terug. Het belangrijkste is misschien wel er in een omgeving met kwalitatief sterke medewerkers ook veel informatie van hoge kwaliteit aanwezig is en gedeeld wordt, waardoor ook kwalitatief hoger werk geleverd kan worden. Zelfs het vermogen van toppresteerders om ook hoge prestaties te blijven leveren, hangt voor een groot deel af van de kwaliteit van zijn of haar collega’s. Boris Groysberg en Linda-Eling Lee voerden bijvoorbeeld een onderzoek uit onder veiligheidsanalisten die van bedrijf wisselden. Bij degenen die naar een organisatie vertrokken die iets slechter of gelijk presteerde, duurde het respectievelijk vijf tot twee jaar voordat ze op hun oude prestatieniveau zaten. Bij veiligheidsanalisten die echter naar een beter presterende organisatie vertrokken, was er geen enkele daling in prestatie zichtbaar. Ook niet tijdelijk. Dus, nooit naar een slechtere organisatie vertrekken? Nou, zolang je genoeg teamleden uit je oude organisatie meeneemt is dat geen probleem. Ook in dat geval is er geen daling in prestaties zichtbaar.

Uiteindelijk zijn kwalitatief goede medewerkers de basis van een goede organisatie. Kwaliteit is niet op te vangen door aantallen, zeker niet in organisaties die vooral met kenniswerk te maken hebben.

Maak van de arbeidskrapte een kans. Gooi het oude systeem overboord en ga voor kwaliteit.

Bron: managementboek.nl