Weg met het beoordelingsgesprek

Er zijn nog steeds veel bedrijven die gebruikmaken van een traditioneel performance management systeem, soms zelfs met de expliciete intentie om zelfontwikkeling te stimuleren. Een cyclus met misschien twee of drie gesprekken per jaar, waarin iemand op het einde van het jaar een cijfer krijgt. Een beoordeling. Dat lijkt misschien een prima middel om prestaties te verbeteren, maar in werkelijkheid zijn dergelijke performance management methodieken nauwelijks effectief. Ze veroorzaken vaak zelfs meer schade dan dat ze aan voordeel opleveren.

In 2000 verscheen er een onderzoek van Michael Mount, Steven Scullen en Maynard Goff dat korte metten maakte met de perceptie van nauwkeurigheid van het jaarlijkse beoordelingscijfer. Hoewel er hele rituelen aan gewijd zijn, blijkt uit hun onderzoek dat we ongelofelijk slecht zijn in het beoordelen van andere mensen. Meer dan 50 procent van de variantie in de beoordeling komt door de persoon die beoordeelt. Slechts iets meer dan 20 procent komt tot stand door de daadwerkelijke prestatie van de desbetreffende persoon. Vreemd is dat niet, als we beseffen dat wij mensen vol met biases en vooroordelen zitten. En aangezien managers soms nét mensen zijn, hebben zij daar ook last van.

Halo- en horn-effect

Denk bijvoorbeeld aan het halo-effect, waarbij één positieve eigenschap ervoor kan zorgen dat iemand op een hele reeks andere kwaliteiten ook positief beoordeeld wordt. Iedereen kent wel zo’n persoon. Iemand die goed kan presenteren en daarom ook opeens allerlei leiderschapskwaliteiten toegedicht krijgt, iemand die heel goed met klanten is en daarom commercieel manager wordt, of iemand die heel goed is in kritiek geven en daardoor zelf goed lijkt te functioneren. Onze onbewuste denkfout is dat als iemand op één ding goed presteert, dat hij of zij dat op andere onderwerpen dan ook wel zal doen. Het tegenovergestelde effect bestaat ook. Bij het horn-effect leidt één negatief aspect ertoe dat iemand op een hele reeks onderwerpen slecht beoordeeld wordt. En als dat het enige was, dan was er misschien nog wel een manier te vinden om de jaarlijkse performance management cyclus te verbeteren.

Maar nee, managers hebben bijvoorbeeld ook last van de confirmatiebias, waarbij ze hun eerste indruk van iemand onbewust staven door informatie die hun beeld bevestigd beter te onthouden, ze hebben last van de fundamentele attributiefout, van verschillen in genegenheid, en ga zo maar door! En dan is er nog de moeilijkheid om het cijfer zelf te bepalen. Welk gedrag is welk cijfer? Hoe meet je dat? Een traditionele performance management methodiek kost veel tijd, veel moeite en veel geld. Het resultaat? Over het algemeen demotivatie. En feitelijk is bijna niemand er écht tevreden over.

Demotivatie

Medewerkers zijn er niet tevreden over, managers zijn er niet tevreden over en zélfs HR-managers vinden overwegend (bijna 90 procent!) dat hun performance management systeem onnauwkeurig is. Nu heb ik hier wel gebruikgemaakt van Amerikaanse cijfers. Maar zou het in Nederland anders zijn? Nee. Paul Boselie, hoogleraar Strategisch Human Resource Management bij de Universiteit Utrecht beschreef het misschien wel het meest treffend: ‘Als je één keer per jaar een bloemetje meeneemt op je trouwdag, is dat toch ook geen garantie voor een goed huwelijk?’ Met al die negativiteit zou je verwachten dat er toch minimaal één groep is die het beoordelingsgesprek prettig vindt; de groep medewerkers die gefocust is op zelfontwikkeling, op persoonlijke groei. Die actief om terugkoppeling vraagt, juist omdát ze graag willen verbeteren. Kortom, de medewerkers met een overwegende leerdoeloriëntatie. Voor hen is alle feedback immers welkom, toch? Nee… Zelfs medewerkers met een leerdoeloriëntatie, die over het algemeen zelfs actief op zoek zijn naar feedback, zijn minder tevreden met hun performance management systeem als ze negatieve feedback te horen kregen. En als we eerlijk zijn, is dat ook de reden dat de meeste beoordelingen hoger zijn dan statistisch verantwoord is. Managers voelen ergens wel aan dat een lager dan verwachtte beoordeling prestaties eerder verslechtert, dan verbetert. En de neurowetenschap geeft hen gelijk.

 

Nu is het in feite al lang geen geheim meer dat onze traditionele beoordelingsmethodieken falen. En aangezien vrijwel iedereen ontevreden is over het performance management systeem zou je dan ook verwachten dat het ene na het andere bedrijf ermee stopt. Dat is echter niet het geval. 

 

Voor een HR-afdeling is er bijna niets lastiger te veranderen dan het performance management systeem, omdat er dan opeens minder tastbare data is. Wat dat betreft doet het denken aan de situatie die Nobelprijswinnaar Kenneth Arrow meemaakte, zoals beschreven in het boek ‘Against the Gods: The Remarkable Story of Risk’. Tijdens de Tweede Wereldoorlog werkte Kenneth als weerman en vroeg hij zich af waarom sommige weermannen het weer wel tot een maand vooruit moesten voorspellen. Statistisch gezien volstrekt waardeloos. Toen hij dat aandroeg bij zijn leidinggevende, antwoordde die: ‘The Commanding General is well aware that the forecasts are no good. However, he needs them for planning purposes.’

Exact hetzelfde gebeurt bij menig leidinggevende die voorstelt om de performance management cyclus te laten vallen en te focussen op persoonlijke ontwikkeling. ‘Goed idee,’ krijgen ze te horen, ‘zolang we maar jaarlijks een prestatiematrix ontvangen met een cijfer per medewerker.’

Precies daarin zit de crux; het is het cijfer dat houvast geeft, ook al klopt het niet. Net als bij veel contraproductieve sturingsmechanismen, bureaucratische systemen en de ‘wetenschappelijke’ manier waarop McNamara de oorlog in Vietnam dacht te winnen, zit onze neiging tot controle ons wederom in de weg. In plaats van een performance management systeem kunnen we beter focussen op relevante, tijdige en goede feedback. En op op ontwikkelgesprekken. Op het steunen van medewerkers wanneer ze dat nodig hebben. Op het faciliteren van prestaties, in plaats van het controleren. Maar dan hebben we wél leiders nodig die hun emotionele behoefte aan controle weten te beheersen en hun mensen durven te vertrouwen.

 

Bron: Managementsite

Boek bij dit artikel beschikbaar eind 2022